Die Situation
Unternehmen wachsen schneller als ihre Strukturen. Das wird irgendwann sichtbar.
01
Rollen, die sich überlappen – und Entscheidungen, die stagnieren
Wer entscheidet was? Wer kontrolliert wen? Wie wird eskaliert? In wachsenden Unternehmen sind diese Fragen selten sauber beantwortet. Das Ergebnis: Reibung, Verzögerung, und im Audit die Frage, die niemand beantworten kann.
02
Legal, Tech und Business arbeiten nebeneinander – nicht miteinander
Legal erstellt Policies, die Tech nicht kennt. Tech baut Systeme, die Legal nicht versteht. Business trifft Entscheidungen, die beide betreffen. Ohne integrierte Sicht entsteht ein Risiko, das keiner einzeln sehen kann.
03
Regulatorische Anforderungen landen in Parallelprojekten
DORA hier, NIS2 dort, AI Act irgendwo. Drei Berater, drei Budgets, keine Gesamtsicht. Die Anforderungen überlappen sich – aber die Projekte wissen nichts voneinander.
04
Im Audit wird sichtbar, was im Tagesgeschäft funktioniert hat
Governance, die intern funktioniert, weil Menschen sich kennen, ist keine Governance, die einer externen Prüfung standhält. Im Audit – oder im Exit – zählt nur, was dokumentiert, nachvollziehbar und konsistent ist.
Der Entscheidungspunkt
- Governance, die nur dokumentiert ist, ist keine Governance. Sie wird im Audit zum Problem – und im Exit zum Abzugsposten.
- Jedes Quartal Wachstum ohne strukturelle Anpassung vergrößert die Lücke. Sie wird sichtbar werden — die einzige offene Frage ist wann.
- Der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das Audits besteht, und einem, das sie fürchtet, liegt darin, ob die Governance unter Druck funktioniert.
Was ich konkret tue
Ich baue Governance, die unter Druck funktioniert – nicht nur auf dem Papier.
Ich finde heraus, wie Entscheidungen wirklich fallen – nicht wie sie beschrieben sind
Ich lese nicht Ihr Organigramm. Ich beobachte, wer tatsächlich entscheidet, wer eskaliert, wer blockiert. Dann baue ich Rollen und Wege, die zur Realität passen – nicht zum Wunschbild. So, dass es im Tagesgeschäft funktioniert und im Audit standhält.
Ich setze Legal, Tech und Business an einen Tisch – und finde die Governance, die alle drei tragen
Legal schreibt Policies, die Tech nicht kennt. Tech baut Systeme, die Legal nicht versteht. Ich finde die gemeinsame Sprache und die gemeinsamen Entscheidungswege. Nicht drei Silo-Strukturen – eine, die alle nutzen.
Ich teste Ihre Governance so, wie ein Auditor sie testen wird
Nicht ob Dokumente existieren – sondern ob Ihr Team dieselbe Frage gleich beantwortet. Ob Entscheidungen nachvollziehbar dokumentiert sind. Ob die Struktur, die auf dem Papier steht, unter Druck funktioniert. Was ein Auditor finden würde, finde ich vorher.
Regulatorischer Zeitrahmen · Stand Mai 2026
- AI Act – Governance-Anforderungen für Hochrisiko-KI ab August 2026
- NIS2 – Geschäftsleiterhaftung und Management-Verantwortung
- DORA – ICT-Governance und Eskalationswege seit Januar 2025 verbindlich
Diese Fristen betreffen nicht nur die Umsetzung, sondern die Nachweisfähigkeit bestehender Strukturen.
Wie ich das mache
Die Methodik dahinter: Scalable Integrity (Strukturen, die nicht nur dokumentiert sind, sondern gelebt werden) und Zusammenarbeit (Legal–Tech–Business-Reibung adressiert, bevor sie zu Audit-Findings wird).
Rahmen
- Zuschnitt
- Fallbezogen, im Erstgespräch abgesteckt.
- Lieferumfang
- Rollen- und Eskalations-Landkarte, belastbare Kontrollmechanismen, board-taugliche Governance-Dokumentation, die auch gelebt wird.
- Honorar
- Nach einer Auftragsklärung anhand des konkreten Falls.
Als Konditionenangabe — kein Preisvorteil gegenüber anderen Anbietern.
Nächster Schritt
Sie erzählen, wo Ihre Governance unter Druck gerät. Ich sage Ihnen, was ein Auditor finden würde – und wie wir es vorher lösen.
Governance, die unter Druck trägt
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