Die Situation
Ein Käufer sucht nicht nach Stärken. Er sucht nach Abzugsposten.
Regulatorische Altlasten, die erst im Datenraum sichtbar werden
Verträge mit Change-of-Control-Klauseln, die intern nie relevant waren. Compliance-Lücken, die im Tagesgeschäft funktionieren – aber im Datenraum zu Bewertungsabschlägen werden. Das Problem ist nicht, dass etwas fehlt. Das Problem ist, dass es der Käufer zuerst findet.
Eine Governance, die keiner kritischen Prüfung standhält
Rollen sind beschrieben, Entscheidungswege existieren. Aber wenn das Due-Diligence-Team fragt, wer eine bestimmte Entscheidung getroffen hat und warum, gibt es keine konsistente Antwort. Das verlangsamt den Prozess – oder senkt den Preis.
Dokumentation, die für fremde Augen nie aufbereitet wurde
Dreißig Jahre Erfolg, aber die IT-Infrastruktur, die Vertragshistorie, die Compliance-Nachweise – alles ist verteilt, gewachsen, lückenhaft. So wächst es, wenn es intern nie nötig war, es sauber zu halten.
Ein Team, das alle Fragen beantworten kann – aber nicht gleich
Der Finanzchef weiß etwas anderes als der CTO. Beide haben recht. Aber wenn ein Käufer widersprüchliche Signale empfängt, entsteht nicht Vertrauen – sondern eine zweite Fragerunde. Und eine dritte.
Was der Exit Readiness Sprint verändert
Vorher · was der Käufer findet
Der Käufer findet im Datenraum, was intern nie jemand aufgeschrieben hat — und rechnet es in den Kaufpreis. Jede Nachlieferung verschiebt das Machtverhältnis.
Nachher · mit dem Sprint
Eine transaktionsfähige Struktur, konsistente Argumentation für den Käufer, Klarheit über bewertungsrelevante Risiken — bevor er sie testet.
Dreißig Prozent Abschlag sind kein Schicksal — sondern das Ergebnis von Fragen, die zu spät gestellt wurden.
Der Entscheidungspunkt
- Dreißig Prozent Bewertungsabschlag ist das Ergebnis von Fragen, die zu spät gestellt wurden.
- Jede Nachlieferung im Datenraum verschiebt das Machtverhältnis. Wer erklären muss, verhandelt aus einer anderen Position als wer vorbereitet ist.
- Der Unterschied zwischen einem Exit zu erwarteten Konditionen und einem unter Druck liegt darin, ob die Struktur hält, bevor der Käufer sie testet.
Ich lese den Deal so, wie der Käufer ihn lesen wird
Nicht als Berater im Prozess – sondern aus der Perspektive dessen, der zweihundert Fragen im Datenraum stellt. Ich finde die Abzugsposten, bevor der Käufer sie findet – damit Sie entscheiden, wie Sie damit umgehen, nicht er.
Ich teste Ihre Governance unter Transaktionsdruck
Nicht ob Rollen beschrieben sind – sondern ob Ihr Team unter den Fragen eines Due-Diligence-Teams konsistent antwortet. Ob Entscheidungswege nachvollziehbar sind. Ob die Geschichte, die Sie erzählen, derjenigen entspricht, die der Datenraum zeigt.
Ich bereite Ihr Team auf die härtesten Fragen vor
Die Due Diligence ist planbar. Die Fragen sind vorhersehbar. Ihr Management-Team antwortet souverän, konsistent und ohne Widersprüche – aus Klarheit.
Wie ich das mache
Die Methodik dahinter: KPI-Systeme (Audit-fähige Nachweise statt nachträglich gesammelter) und Scalable Integrity (Strukturen, die mit dreißig Jahren Wachstum mitgewachsen sind oder eben nicht).
Rahmen
- Zuschnitt
- Fallbezogen, im Erstgespräch abgesteckt.
- Lieferumfang
- Identifizierte transaktionskritische Themen, bereinigte Struktur- und Argumentationslinie für Käufer, Klarheit über bewertungsrelevante Risiken.
- Honorar
- Nach einer Auftragsklärung anhand des konkreten Falls.
Als Konditionenangabe — kein Preisvorteil gegenüber anderen Anbietern.
Nächster Schritt
Sie erzählen, wo der Prozess steht. Ich sage Ihnen, was der Käufer finden wird – und ob wir es vorher klären können.
Prüfen, was der Käufer finden wirdWenn ein Exit bevorsteht
Prüfen Sie, wie belastbar Ihre Struktur im Datenraum ist. Governance-Reife testen →