Think Tank · Substanz-Portraits · Teil IV
Die Gründer, die bleiben
Fünf Praktiken der Gründerinnen, die das Produkt über das Funding setzen — und in Jahrzehnten denken statt in Series-D-Bewertungen. Viertes Stück einer Reihe über Governance-Substanz in einer veränderten Anforderungslandschaft — diesmal aus der Perspektive derer, die Unternehmen gründen und nicht abgeben. Die operative Substanz, ohne die alle anderen Governance-Rollen nichts zu tragen hätten.
Viertes und letztes Portrait einer kurzen Reihe darüber, was Governance heute strukturell verlangt — und wer sie konkret in die Institutionen bringt.
I. Eine Eingangsbeobachtung
Im Juli 1954 starb Adolf Würth in Künzelsau. Er hinterließ ein Schraubengroßhandelsgeschäft mit zwei Mitarbeitern und einem Jahresumsatz, der einer mittleren bürgerlichen Familienanlage entsprach. Sein Sohn Reinhold, neunzehn Jahre alt, übernahm das Unternehmen. Er hatte keine kaufmännische Ausbildung im modernen Sinn; er war 1949 als Vierzehnjähriger als Lehrling in das väterliche Geschäft eingetreten und kannte den Schraubenhandel von der Lagertheke aus.
Heute ist Reinhold Würth einundneunzig Jahre alt. Die Würth-Gruppe beschäftigt rund einhundertdreißigtausend Menschen, der Umsatz liegt jenseits von zwanzig Milliarden Euro. Sie ist nicht börsennotiert, sie ist nicht an einen strategischen Käufer verkauft worden, sie ist nicht durch einen Private-Equity-Investor restrukturiert worden. Sie ist im Besitz der Familienstiftungen, die Würth in den 1980er und 1990er Jahren errichten ließ. Würth selbst hat sich aus der operativen Leitung 1994 zurückgezogen, aber er hat das Unternehmen nicht losgelassen. Er sitzt heute noch im Beirat der Stiftungen und prägt strategische Entscheidungen.
Das ist die zentrale Beobachtung. Reinhold Würth ist seit zweiundsiebzig Jahren mit dem gleichen Unternehmen befasst. Das ist nicht in jeder Hinsicht außergewöhnlich — es gibt Mittelständler in Deutschland, in der Schweiz, in den Niederlanden, in Norditalien, die ähnliche Verläufe haben. Was außergewöhnlich ist, ist die Disziplin der Entscheidungen, die diese Zeitdauer ermöglicht haben: das wiederholte Nein zu Börsengängen, zu Übernahmeangeboten, zu kurzfristigen Wachstumsstrategien. Würth hat in den vergangenen sieben Jahrzehnten an mehreren Stellen sehr viel mehr Geld haben können, als er heute hat. Er hat es jedes Mal abgelehnt.
Dieses Portrait beschreibt diesen Typ. Es ist der vierte und letzte Phänotyp der Reihe und in mancher Hinsicht der schwierigste — weil die operative Substanz, die er beschreibt, das ist, ohne das die drei anderen nichts zu tragen hätten. Wache Aufsichtsräte, Werkzeugmacher als Vorstände und Geduld-Investoren sind alle abhängig von etwas, das vor ihnen da war: einem Unternehmen, das jemand gegründet und nicht abgegeben hat. Fünf Praktiken zeichnen diese Gründerinnen aus.
II. Fünf Praktiken
Erstens: Sie unterscheiden zwischen Eigentum und Identität. Gründer, die bleiben, wissen früh — oder lernen es früh —, dass sie nicht ihr Unternehmen sind. Das klingt trivial. Es ist die schwierigste Disziplin der Reihe. Wer ein Unternehmen aufbaut, das ihn dreißig Jahre lang als zentralen Bezugspunkt hat, riskiert die Verschmelzung der eigenen Identität mit der unternehmerischen. Die Folge ist, dass der Übergang in der Generation danach unmöglich wird, weil niemand mehr da ist, der das Unternehmen ohne den Gründer denken kann. Würth hat dieses Problem erkannt und institutionell gelöst: die Familienstiftungen sind die juristischen Halter, nicht er selbst. Das Unternehmen kann ihn überleben, weil es ihm nicht gehört.
Eine andere Form derselben Disziplin zeigt sich bei den Toyoda — der Familiengründer-Linie, die Toyota seit 1933 prägt. Die Familie hält keine Mehrheitsbeteiligung mehr; ihre Macht beruht auf strukturellem Einfluss durch Kapitalverflechtung, kulturelle Verankerung und die Bereitschaft, in mehreren Generationen Führungsverantwortung zu übernehmen. Akio Toyoda — Enkel des Gründers — hat das Unternehmen von 2009 bis 2023 geführt und 2024 an einen Nicht-Toyoda übergeben, während er als Chairman im Hintergrund bleibt. Das ist keine dynastische Erbfolge. Es ist eine sehr lange Gleitende, in der die Familie als Gravitationszentrum funktioniert, ohne als Eigentümer zu agieren.
Zweitens: Sie wählen lange Zyklen über schnelles Wachstum. Im Tech-Bereich gibt es eine kleine Zahl von Gründern, die diese Praxis auch unter den Bedingungen des modernen Kapitalmarkts halten. Tobias Lütke hat Shopify 2004 in Ottawa gegründet und ist seit zweiundzwanzig Jahren CEO. Das Unternehmen ist seit 2015 börsennotiert, hat eine Marktkapitalisierung im hohen zweistelligen Milliardenbereich und ist mehrfach Übernahmegegenstand gewesen. Lütke hat keine der Übernahmen akzeptiert. Er hat im Jahr 2020, als Shopify Microsoft im Bereich der E-Commerce-Plattformen überholte, sehr deutlich gemacht, dass er nicht plant, das Unternehmen abzugeben. Seine interne Kommunikation spricht von einem hundertjährigen Zeithorizont — eine Formulierung, die im Silicon Valley als Hyperbel gilt und in Lütkes Fall jeder im Unternehmen ernstnimmt, weil sie sich in jeder operativen Entscheidung wiederfindet.
Jensen Huang hat NVIDIA 1993 gegründet, in einer Garage in Kalifornien. Er ist dreiunddreißig Jahre später noch CEO. Die strategischen Wetten, die NVIDIAs heutige Position in der KI-Infrastruktur ermöglichten — die Konzentration auf parallele Rechenarchitektur, die CUDA-Programmierumgebung von 2006, die jahrelange Zusammenarbeit mit akademischer Forschung —, sind Entscheidungen mit Amortisationszeiten von zehn bis fünfzehn Jahren. Niemand außer einem Gründer mit Kontroll- und Zeithorizont konnte sie tragen. Ein angestellter CEO mit einer durchschnittlichen Amtszeit von sieben Jahren hätte CUDA spätestens 2010 als renditeschwaches Projekt eingestampft.
Drittens: Sie verzichten auf Liquiditätsereignisse, wenn diese das Produkt gefährden. Würth hat über Jahrzehnte Übernahmeangebote und Börsengangskonzepte abgelehnt — in einer Phase der deutschen Wirtschaftsgeschichte, in der die Privatisierung als unausweichlich galt. Sein Argument war wiederkehrend dasselbe: Ein börsennotiertes Unternehmen kann nicht in den Zeithorizonten denken, in denen das Schraubengeschäft seine Substanz hat. Wer alle drei Monate eine Quartalsguidance erfüllen muss, kann nicht in die Lehrlingsausbildung des Jahres 2040 investieren.
Andy Yen hat 2014 Proton gegründet, eine Schweizer Verschlüsselungsfirma, die heute Proton Mail, Proton VPN, Proton Drive und weitere Dienste betreibt. Im Mai 2024 hat er die strategische Kontrolle des Unternehmens in eine Schweizer Stiftung übertragen — eine Konstruktion, die strukturell ausschließt, dass Proton an einen US-amerikanischen oder anderen außereuropäischen Käufer abgegeben werden kann. Die Entscheidung war kein moralischer Akt. Sie war eine pragmatische Antwort auf die Beobachtung, dass das Unternehmen seinen eigenen Zweck — verschlüsselte Kommunikation für europäische Nutzer — nicht würde halten können, wenn es zu einem klassischen Exit gezwungen würde. Yens Konstruktion macht ihn selbst rechtlich unfinanzierbar für klassische Wachstumsinvestoren. Das war Teil des Designs.
Im Klein-Maßstab gibt es Hunderte vergleichbarer Konstruktionen unter europäischen Mittelständlern. Götz Werner gründete dm-drogeriemarkt 1973 in Karlsruhe. Er weigerte sich konsequent, an die Börse zu gehen, obwohl die Bewertungen es lange angeboten hätten. Stattdessen baute er ein Mitarbeiterbeteiligungssystem auf, das einen Teil der Eigentumsfrage operativ löste, und übergab die Geschäftsführung 2008 an einen Nicht-Familienangehörigen. Er starb 2022. Das Unternehmen existiert weiter, in einer Form, die ohne Werners Verzicht auf Liquidität nicht möglich gewesen wäre.
Viertens: Sie verwandeln ihre Person rechtzeitig in eine Institution. Gründer, die bleiben, lassen ihr Unternehmen nicht von einer Person abhängen — nicht einmal von sich selbst. Sie beginnen früh damit, Strukturen zu schaffen, die ohne sie funktionieren werden. Würth hat in den 1970er Jahren die Konzernzentrale aus dem persönlichen Büro in eine professionelle Verwaltungsstruktur überführt. Götz Werner hat zwanzig Jahre vor seinem Tod begonnen, dm in die Verantwortung einer breiten Führungsschicht zu legen.
Diese Praxis ist die schwierigste. Sie verlangt, dass der Gründer seinen eigenen Wert für das Unternehmen relativiert. Das ist psychologisch kostspielig, weil das Unternehmen die zentrale biografische Investition der meisten Gründerinnen ist. Wer es nicht schafft, hängt zu lang am Steuer und hinterlässt ein Vakuum. Wer es schafft, baut etwas, das ihn überlebt — was die Definition einer Institution ist und nicht die einer Person.
Yvon Chouinard ist der zugespitzte Fall: Mit dreiundachtzig vollzog er die Übertragung von Patagonia in eine Trust-Struktur, die ihm selbst die Möglichkeit nimmt, die Eigentumsfrage je wieder zu öffnen. Das ist die letzte Stufe dieser Praxis: nicht nur Vorbereitung der Nachfolge, sondern die strukturelle Unmöglichmachung des eigenen Rückzugs-Rückgängigmachens.
Fünftens: Sie wählen ihre Investoren wie ihre Mitgründer. Gründer, die bleiben, wissen, dass ihre Eigentümerstruktur in zehn Jahren ihre Strategie bestimmt. Wer am Anfang den falschen VC ins Boot holt, hat in der nächsten Finanzierungsrunde keine Wahl mehr. Gründer dieses Typs nehmen sich deshalb Zeit für die Investorenauswahl — viel mehr Zeit, als die Beschleunigungsdynamik klassischer Funding-Zyklen erlaubt. Sie nehmen kleinere Runden, weniger Geld, schlechter klingende Bewertungen, wenn dafür die Investorenseite zu ihrer Zeithorizont-Logik passt. Das ist die strukturelle Spiegelung von Praktik vier in Teil III: Wer als Investor Werkzeugmacher und Gründer sucht, die bleiben, findet sich auf der anderen Seite des Tisches mit Gründerinnen wieder, die ihn aussuchen.
Andy Yens Proton-Konstruktion ist auch hier ein Beispiel. Er hat sich für ein Geschäftsmodell entschieden — abonnementbasiert, durch Nutzer finanziert, mit minimalem externen Wachstumskapital —, das ihn aus der klassischen VC-Logik herausnahm. Er hatte mehrfach Übernahmeangebote von US-amerikanischen und chinesischen Käufern. Er hat sie alle abgelehnt. Die Möglichkeit, sie abzulehnen, hatte er nur, weil seine Eigentümerstruktur ihm das Recht gab — was die Folge davon war, dass er sich am Anfang gegen klassische VC-Finanzierung entschieden hatte.
III. Was Volkswirtschaften davon bekommen
Eine Volkswirtschaft mit substanziellem Anteil an Gründerinnen, die bleiben, unterscheidet sich von einer ohne in einer Weise, die in der ökonomischen Statistik nicht abgebildet wird, aber jeden, der zwischen den Wirtschaftsräumen reist, sofort auffällt. Es ist der Anteil an Unternehmen, die ein Jahrhundert alt sind. Es ist die Tiefe der industriellen Substanz in spezialisierten Märkten. Es ist die Art, wie Lehrlingsausbildung funktioniert, weil es Unternehmen gibt, die in zwanzig Jahren noch dieselben Lehrlinge in derselben Stadt brauchen werden.
Deutschland, die Schweiz, Norditalien, die Niederlande und die skandinavischen Länder haben eine Dichte solcher Unternehmen, die in keiner anderen Weltregion existiert. Die japanische shinise-Tradition — Unternehmen, die seit Jahrhunderten in Familienhand sind — ist ein verwandtes Phänomen aus einer anderen kulturellen Quelle. Indien hat die Tata-Linie und einige Familienkonglomerate vergleichbarer Tiefe. Die angelsächsische Welt hat solche Strukturen weitgehend abgebaut — was ihre dynamischen Stärken erklärt und auch ihre strukturellen Schwächen.
Was diese Volkswirtschaften bekommen, ist eine Art von Resilienz, die nicht durch Diversifikation oder durch Skalierung erzeugt werden kann. Sie ist das Produkt langer Zeitbindung. Wer dreißig Jahre lang in dem Geschäft ist, in dem er ist, hat eine Tiefe an Markt-, Material- und Kundenkenntnis, die durch keine Beraterstudie kompensiert werden kann. Wer dieses Wissen über mehrere Generationen weitergegeben hat, hat eine Form von kollektivem Gedächtnis aufgebaut, die in Krisen anders trägt als Marktintelligenz.
Das ist nicht romantisch. Es ist ein Befund. Die Vergleichsstudie im Anhang dieser Reihe zeigt, wie unterschiedlich Governance-Kulturen diese Bindung organisieren. Aber alle, in denen Gründerinnen länger bleiben können als sieben Jahre, haben sie strukturell ermöglicht — durch Stiftungsrecht, durch Mitbestimmungsregeln, durch steuerliche Behandlung von Familienunternehmen, durch eine Kultur, die das Bleiben nicht als Mangel an Ehrgeiz wertet.
IV. Warum es so wenige gibt
Drei Mechanismen wirken zusammen, und keiner davon ist primär eine Frage des persönlichen Charakters.
Der erste ist die Liquiditätsversuchung. Ein Gründer, dem ein Erwerber neunhundert Millionen Dollar bietet, hat eine sehr klare Wahl: das Geld nehmen und eine andere Person sein, oder ablehnen und der gleiche bleiben. Die Mehrheit nimmt. Das ist nicht moralisch verwerflich. Es ist eine vorhersagbare Reaktion auf eine sehr starke Anreizstruktur, die in den letzten dreißig Jahren — getragen durch die amerikanische Venture-Capital-Maschine und ihre globale Übertragung — zur Normalform der Unternehmensentwicklung geworden ist.
Der zweite ist der Investorendruck. Wer in einer Series B mit fünfzig Millionen Dollar finanziert worden ist, hat in der Series C kaum die Wahl, ob er weiterwachsen will. Die Fondsstruktur des klassischen Venture Capital — mit ihren sieben- bis zehnjährigen Lebenszyklen und ihrer Carry-Logik — drängt zu Exits. Wer das verweigert, wird in der nächsten Runde nicht mehr finanziert oder bekommt eine Down-Round-Bewertung, die das Eigenkapital der Gründerinnen verwässert. Gründer, die bleiben wollen, müssen entweder die Investorenauswahl früh kontrollieren (Praktik fünf oben) oder ohne klassisches Venture Capital arbeiten. Beide Wege sind machbar, aber nicht der Standard.
Der dritte ist die kulturelle Erwartungshaltung. In großen Teilen des öffentlichen Diskurses gilt der erfolgreiche Exit als der Beweis unternehmerischer Reife. Wer mit fünfzig immer noch dasselbe Unternehmen führt, das er mit dreißig gegründet hat, wird als gescheitert wahrgenommen, wenn er nicht ein zweistelliges Multiple aufgebaut hat. Würth, Lütke, Huang, Yen, Werner, Chouinard — sie alle widerstehen dieser Erwartung. Sie tun es nicht durch Heroismus, sondern durch eine schlichte Praxis: Sie messen ihren eigenen Erfolg an anderen Größen als an den Bewertungen.
V. Eine Schlussbeobachtung
Gründerinnen, die bleiben, sind keine moralischen Heldinnen. Das ist das durchgehende Thema dieser Reihe, und es sei am Schluss noch einmal gesagt. Würth war kein einfacher Chef. Lütke ist als Manager streitbar. Huang gilt unter Mitarbeitern als ungewöhnlich fordernd. Werner hat das anthroposophische Element seines Wirtschaftsdenkens nie zur Demonstrationsfläche gemacht, aber es prägte Entscheidungen, die nicht alle teilen würden. Die Praxis, die hier beschrieben wird, ist nicht Tugend. Sie ist Disziplin — und sie verschleißt, wenn sie nicht gepflegt wird.
Was diese Gründerinnen auszeichnet, ist eine Form von struktureller Imagination, die im Gründerbereich besonders schwer zu praktizieren ist. Sie sehen früh — manchmal von Anfang an, manchmal nach den ersten zehn Jahren —, dass das Unternehmen, das sie aufbauen, nicht ihre Person ist. Sie verstehen, dass die Eigentumsstruktur, in der sie operieren, die Strategie ihres Nachfolgers in zwanzig Jahren bestimmt. Sie wissen, dass jeder Liquiditätsschritt eine Tür schließt, die sich nicht mehr öffnen lässt. Sie tun das, was die meisten ihrer Kolleginnen nicht tun: Sie behandeln die strukturellen Voraussetzungen ihres Unternehmens als Teil ihrer eigentlichen Arbeit, nicht als Verwaltung neben ihr.
Wer dieses Portrait gelesen hat und sich darin wiedererkennt, sollte zwei Dinge wissen. Erstens: Die Praxis hat einen Preis. Die Häuser, die andere Gründer in vier Jahren verkaufen und kaufen, werden Sie nie haben. Die Statussymbole der Branche werden an Ihnen vorbeiziehen. Sie werden in mancher Zeitschrift nicht erscheinen, weil keine erzählbare Exit-Geschichte vorliegt. Wer das nicht akzeptiert, sollte die Praxis nicht weiterführen. Wer es akzeptiert, hat etwas, das die meisten Exit-Gründer in fünf Jahren bereuen: eine eigene Arbeit, die noch nicht vorbei ist.
Zweitens: Die strukturellen Bedingungen, unter denen Gründerinnen heute bleiben können, sind in Europa derzeit besser als in den meisten anderen Wirtschaftsräumen. Stiftungsrecht, Familienunternehmenskultur, Mittelstandstradition, steuerliche Behandlung langfristiger Beteiligungen — all das sind institutionelle Voraussetzungen, die im deutschsprachigen Raum, in Skandinavien, in den Niederlanden und in Norditalien dichter ausgebildet sind als in den meisten anderen Teilen der Welt. Wer in dieser Konstellation gründet, hat einen strukturellen Vorteil, der oft übersehen wird, weil er sich nicht in Series-A-Bewertungen niederschlägt.
Die vier Portraits dieser Reihe beschreiben einen Zusammenhang, nicht vier separate Phänomene. Wache Aufsichtsräte brauchen Werkzeugmacher als Vorstände, sonst kontrollieren sie ein Vakuum. Werkzeugmacher brauchen Geduld-Investoren als Eigentümer, sonst werden sie binnen weniger Quartale ausgetauscht. Geduld-Investoren brauchen Gründerinnen, die bleiben, sonst haben sie keine Adressaten. Und Gründerinnen, die bleiben, brauchen die anderen drei Phänotypen als Resonanzraum — sonst halten sie die Disziplin nicht durch.
Das ist kein moralisches Programm. Es ist eine strukturelle Beschreibung: Vier Phänotypen, die einzeln selten sind und nur in der Verschränkung tragen. Wer einen von ihnen sucht, sollte die anderen drei mit suchen.
Das ist der Schluss dieser Reihe und der einzige Punkt, an dem sie eine Empfehlung ausspricht. Die Vergleichsstudie im Anhang hat gezeigt, dass diese Konstellation kulturell vorgeformt ist und nicht beliebig herstellbar. Aber sie hat auch gezeigt, dass die Praktiken, die sie hervorbringen, in jedem institutionellen Ökosystem rekonstruierbar sind, wenn die Bereitschaft da ist, in längeren Zeitformen zu denken. Vier Phänotypen. Eine schließende Struktur. Wer sie sucht, sollte wissen, wo er sucht — und warum es sich lohnt.
Nicole Battistini-Kohler · Mai 2026
Vierter und letzter Text der Reihe Substanz-Portraits — NBK Legal Think Tank.