Think Tank · Substanz-Portraits · Teil II
Die Werkzeugmacher
Fünf Praktiken der Vorstände, die Institutionen bauen — nicht extrahieren. Mit benannten Beispielen aus sieben Governance-Kulturen, ohne den Anspruch, sie zu Helden zu machen. Zweites Stück einer Reihe über Governance-Substanz in einer veränderten Anforderungslandschaft — diesmal aus der Perspektive der Vorstandsrolle.
Zweites Stück einer kurzen Reihe darüber, was Governance heute strukturell verlangt — und wer sie konkret in die Institutionen bringt.
I. Eine Eingangsbeobachtung
Im Januar 2010 übernahm Kazuo Inamori die Sanierung von Japan Airlines. Das Unternehmen war faktisch insolvent. Inamori war 78 Jahre alt. Er hatte vorher Kyocera aufgebaut, zwei der größten japanischen Industrieunternehmen mitgeprägt, und er hatte sich vor zehn Jahren in einen buddhistischen Tempel zurückgezogen, um zu meditieren. Er hatte keinerlei Erfahrung in der Luftfahrt. Er lehnte jede Vergütung ab. Er sanierte das Unternehmen ohne Entlassungen.
Das ist nicht das Interessante. Das Interessante ist wie er es tat. Er brachte keine Restrukturierungsmethode aus seiner Branche mit, keinen McKinsey-Plan, keine fertigen Best Practices. Er brachte eine Organisationsphilosophie mit, die er über fünfzig Jahre bei Kyocera entwickelt hatte: Amoeba Management. Das Unternehmen wurde in kleine, profit-verantwortliche Einheiten zerlegt, jede mit eigener Bilanz, jede mit eigenem Anreiz. Die Mitarbeiter sahen täglich, ob ihre Einheit Geld verdiente. Innerhalb von drei Jahren schrieb Japan Airlines wieder schwarze Zahlen.
Wer dieses Beispiel als Außenseitergeschichte liest — der ältere Mann, der mit Buddhismus die Airline rettet —, hat das Wesentliche verfehlt. Inamori ist kein Außenseiter. Er ist ein Vertreter eines bestimmten Typs von Vorstand, der quer durch die Governance-Kulturen erscheint und dort, wo er erscheint, etwas Vergleichbares tut: er baut Institutionen, die ihn überleben, mit Strukturen, die nicht von seiner Person abhängen. Die Werkzeugmacher.
Sie sind selten. Sie sind nicht charismatisch. Sie sind selten auf Konferenzbühnen. Sie sind keine Visionäre im Silicon-Valley-Sinn. Sie sind etwas, das in der Managementliteratur unterrepräsentiert ist, weil es sich nicht in Quartalszahlen messen lässt und keine erzählbare Heldengeschichte abgibt: Architekten institutioneller Substanz. Was sie auszeichnet, sind fünf Praktiken — und keine davon ist eine Charaktereigenschaft.
II. Fünf Praktiken
Erstens: Sie ersetzen das Charakterproblem durch ein Strukturproblem. Niemand kann gegen die Quartals-Tyrannei des Kapitalmarkts allein mit Mut bestehen. Wer es versucht, wird abgelöst. Werkzeugmacher wissen das. Sie lösen das Zeithorizontproblem deshalb nicht durch Haltung, sondern durch institutionelle Konstruktion. Feike Sijbesma, von 2007 bis 2020 CEO der niederländischen DSM, schaffte die Quartalsguidance ab. Er restrukturierte die Vergütungsarchitektur weg von kurzfristigen Kennzahlen. Er trieb die strategische Neuausrichtung des Unternehmens auf Nachhaltigkeit nicht als Kommunikationsstrategie, sondern als Geschäftsmodell. Er sagte öffentlich, dass das bestehende Kapitalmarktmodell systemisch falsch kalibriert sei — und nahm in Kauf, dass ihn das Kapital marginalisierte.
Die strukturell radikalste Lösung dieses Problems stammt aus dem späten 19. Jahrhundert. 1889 überführte Ernst Abbe die Optischen Werkstätten Carl Zeiss in eine Stiftung. Es gab fortan keinen privaten Eigentümer mehr, der Renditeerwartungen formulieren konnte. Die Gewinne flossen in Forschung, in Mitarbeiterleistungen, in das Unternehmen selbst. Das Konstrukt überlebte zwei Weltkriege, vierzig Jahre DDR-Wirtschaft und die Wiedervereinigung. Es ist governance-theoretisch bis heute unübertroffen, weil es eine moralische Anforderung — Langfristigkeit — in eine strukturelle Voraussetzung verwandelt hat. Wer nicht extrahieren kann, weil die Eigentumsverhältnisse es ausschließen, muss bauen.
Zweitens: Sie bauen Systeme, die sie überleben. Werkzeugmacher hinterlassen Organisationen, nicht Persönlichkeiten. Alfred P. Sloan war von 1923 bis 1937 CEO von General Motors. Er war nicht der charismatische Visionär, den die amerikanische Industriegeschichte gern erzählt. Peter Drucker, der ihn jahrelang beobachtet hat, beschrieb ihn als den prägendsten Organisationsdenker des 20. Jahrhunderts — und das war kein Lob für seine Persönlichkeit, sondern für seine Architektur. Sloan erfand das multidivisionale Management-Modell: dezentralisierte operative Verantwortung, zentrale Finanzkontrolle, klare Schnittstellen. Diese Konstruktion lebte achtzig Jahre lang weiter, lange nachdem niemand mehr wusste, wie Sloan ausgesehen hatte.
Eine ähnliche Bewegung vollzog Konosuke Matsushita in Japan. Der Gründer des Konzerns, der heute Panasonic heißt, entwickelte nicht nur eine Unternehmensphilosophie — die Water Philosophy, die Produkte so verfügbar machen sollte wie Leitungswasser —, er institutionalisierte sie. 1979 gründete er das PHP-Institut für Managementforschung. Die Philosophie wurde damit zur eigenständigen Forschungseinrichtung, die Matsushita selbst überlebte. Das ist der entscheidende Unterschied zwischen einem Visionär und einem Werkzeugmacher: Der Visionär hinterlässt ein Vermächtnis. Der Werkzeugmacher hinterlässt eine Institution.
Drittens: Sie machen sich in mehrere Richtungen rechenschaftsfähig — architektonisch, nicht rhetorisch. Wer von Stakeholder-Verantwortung redet, ohne sie strukturell zu verankern, betreibt Markenpflege. Werkzeugmacher hingegen bauen Governance-Architekturen, in denen unterschiedliche Anspruchsgruppen institutionellen Zugang haben — nicht über Anhörungen, sondern über Eigentum, Stimmrecht, Kontrolle.
Das Wallenberg-Modell in Schweden ist ein solches Beispiel. Die Familienstiftungen halten die Mehrheit an Investor AB, einer Industrieholding mit Beteiligungen an Ericsson, ABB, AstraZeneca, Atlas Copco — einem industriellen Nervensystem, das ohne Kapitalmarktvolatilität gesteuert wird, weil die kontrollierende Einheit nicht börsennotiert ist. Die Stiftungen haben ein explizites gesellschaftliches Mandat. Sie geben Gewinne an Forschung, Bildung, Kultur weiter. Die Konstruktion löst, was angelsächsische Boards rhetorisch beanspruchen: rechenschaftsfähig in mehrere Richtungen zu sein.
Die indische Variante derselben Idee ist die Tata-Architektur. Die Tata-Stiftungen kontrollieren etwa 66 Prozent von Tata Sons, der Holding hinter Tata Steel, Tata Motors, Tata Consultancy Services. Die Gewinnausschüttung fließt direkt in gemeinnützige Zwecke — Krankenhäuser, Schulen, Forschungsinstitute. Jamsetji Tata hat das im 19. Jahrhundert so eingerichtet, Jahrzehnte bevor das gesetzlich gefordert war. Es ist strukturell mit Abbe vergleichbar, aus einer gänzlich anderen kulturellen Quelle gespeist: Parsee-Gemeinschaftsethik, Gandhianisches Denken, kolonialer Industrieaufbau.
Viertens: Sie planen ihren Übergang, bevor sie müssen. Die häufigste Governance-Schwäche weltweit ist nicht schlechte Führung. Es ist das Fehlen geordneter Übergänge. Werkzeugmacher unterscheiden sich an dieser Stelle am deutlichsten von ihren weniger guten Kollegen: Sie behandeln Nachfolge nicht als Spätstadium, sondern als zentrale Disziplin ihres Mandats. Ratan Tata trat 2012 zurück, als seine Zeit abgelaufen war. Der Konflikt mit seinem Nachfolger Cyrus Mistry, der dann 2016 ausbrach, zeigt, dass auch Werkzeugmacher die Übergangsfrage nicht endgültig lösen können — aber er zeigt auch, dass das Problem zumindest sichtbar wird, statt unter dem Teppich zu verschwinden.
Warren Buffett kommuniziert seit Jahren transparent seine Nachfolgeplanung bei Berkshire Hathaway. Greg Abel wurde 2021 öffentlich als designierter Nachfolger benannt. Das ist keine Heldentat. Es ist die routinemäßige Übung einer Disziplin, die in den meisten anderen Großunternehmen nicht stattfindet. Li Ka-shing hat seinen Rückzug aus CK Hutchison 2018 jahrelang vorbereitet — geplant, strukturiert, ohne das Vakuum, das in anderen asiatischen Patriarchen-Konstellationen die Regel ist. Auch in der Schweiz lassen sich solche Übergänge studieren, etwa wenn industrielle Familienholdings über Generationen Kontrolle behalten, ohne in personale Krise zu geraten.
Der gemeinsame Nenner ist eine schlichte Praxis: Werkzeugmacher beginnen mit der Nachfolge spätestens, wenn sie die Hälfte ihrer Amtszeit hinter sich haben. Sie identifizieren mehrere mögliche Nachfolgerinnen. Sie geben ihnen Verantwortung. Sie beobachten, wer wie damit umgeht. Sie machen den Übergang zur Sache des Boards, nicht zur Sache ihrer eigenen Zeitplanung.
Fünftens: Sie suchen Widerspruch im Entscheidungskern. Charlie Munger war fünfzig Jahre lang Warren Buffetts engster Vertrauter und gleichzeitig sein bewusstes Gegengewicht. Buffett hat das oft gesagt: Munger habe ihn von vielen schlechten Entscheidungen abgehalten. Die Konstruktion ist nicht zufällig. Werkzeugmacher wissen, dass ein homogener Entscheidungskern in der Krise versagt. Sie organisieren deshalb Widerspruch nicht als Compliance-Aufgabe, sondern als operative Notwendigkeit.
Das nordische Modell hat eine schwächere, aber breitere Form derselben Praxis: interne Talententwicklung, die kognitive Diversität nicht durch externe Berufung, sondern durch lange Sozialisation in unterschiedlichen Rollen erzeugt. Wer bei Volvo, Atlas Copco oder Maersk in den Vorstand kommt, hat meist zehn bis fünfzehn Jahre verschiedene Funktionen durchlaufen und denkt in unterschiedlichen Logiken — Vertrieb, Produktion, Finanzen, Ausland. Das ist nicht Diversität als Performanz. Es ist Diversität als Disziplin der Karriereentwicklung.
Die fünf Praktiken sind aus einem Vergleich von sieben Governance-Kulturen abgeleitet — angelsächsisch, rheinisch, nordisch, japanisch, chinesisch, indisch, lateinamerikanisch. Wer die strukturellen Bedingungen besser verstehen will, unter denen die Werkzeugmacher operieren, findet die ausgearbeitete Vergleichsstudie hier: Governance weltweit — Vorbilder, Kulturen, Konvergenzen.
III. Was Organisationen von ihnen bekommen
Eine Organisation mit einem Werkzeugmacher an der Spitze ist von einer ohne nicht leicht zu unterscheiden, solange die Bedingungen normal sind. In normalen Quartalen sehen die Bilanzen vergleichbar aus. Der Unterschied wird sichtbar, wenn die Bedingungen sich ändern.
Eine Organisation, die zwanzig Jahre auf Substanz gebaut wurde, hält fünf schlechte Jahre aus. Eine, die auf Extraktion gebaut wurde, bricht bei zwei schlechten Quartalen ein. Eine Organisation, die institutionelles Wissen über Generationen weitergibt, hat eine andere Fehlertoleranz als eine, in der jeder neue CEO mit einem Neustart anfängt. Eine Organisation, in der Mitarbeiter zehn Jahre bleiben, hat eine andere Kapazität, schwierige Entscheidungen zu treffen, als eine, in der die durchschnittliche Verweildauer drei Jahre beträgt.
Diese Unterschiede tauchen in keiner Quartalsbilanz auf. Sie sind die negative Form von Wert: die Krisen, die nicht eskalierten, die Talente, die nicht abwanderten, die Skandale, die nicht stattfanden. Vorstände, die mit Werkzeugmachern arbeiten, beschreiben das Verhältnis selten als bequem. Sie beschreiben es als verlässlich. Das gleiche Wort, das in Teil I die Aufsichtsräte verwendeten: klärend. Es gibt eine Resonanz zwischen den beiden Phänotypen. Ein Vorstand vom Werkzeugmacher-Typ und ein Aufsichtsrat vom wachen Typ verstehen einander schnell, weil sie in derselben Zeitform denken.
IV. Warum es so wenige gibt
Drei Mechanismen wirken zusammen, und keiner davon ist primär kultureller Natur.
Der erste ist der Kapitalmarktdruck. CEOs börsennotierter Unternehmen werden in Quartalen gemessen. Wer sich auf Zeithorizonte einlässt, die mehrere Wahlperioden, mehrere CEO-Generationen, mehrere Konjunkturzyklen umfassen, kann dies nur, wenn das Eigentumsmodell ihm strukturellen Schutz gibt — Stiftung, Familienholding, ungelistete Konstruktion. In klassischen Streubesitzkonstellationen ist der Werkzeugmacher die Ausnahme, weil das System ihn aktiv aussortiert. Das Modell von Berkshire Hathaway, das paradoxerweise die erfolgreichste angelsächsische Unternehmenskonstruktion der letzten Jahrzehnte hervorgebracht hat, funktioniert nicht zufällig deshalb, weil Buffett das System der Quartalskommunikation seit Jahrzehnten ignoriert und gleichzeitig genug Kapital hält, um vor der Disziplinierung durch den Markt geschützt zu sein.
Der zweite ist die Vergütungsarchitektur. Long-term-Incentives, die über Optionspakete an Aktienkursentwicklung gekoppelt sind, mögen rhetorisch langfristig sein. Faktisch verstärken sie den Quartalsfokus, weil der Wert der Optionen kurzfristig optimiert werden kann und langfristig Risiken birgt, die niemand persönlich tragen will. Werkzeugmacher haben oft eine ungewöhnliche Vergütungssituation: Inamori arbeitete bei JAL ohne Bezahlung. Sijbesma kämpfte aktiv gegen seine eigene Vergütungsstruktur. Buffett zahlt sich seit Jahrzehnten ein nominelles Gehalt von 100.000 Dollar. Diese Konstellationen sind nicht moralisch — sie sind strukturell. Wer ökonomisch nicht abhängig ist, kann den langen Horizont halten.
Der dritte ist die Karrierezeit. Die durchschnittliche CEO-Amtszeit in Großunternehmen lag in den letzten zwei Jahrzehnten zwischen fünf und sieben Jahren. Das ist zu kurz, um eine Institution zu bauen, die ihren Bauer überlebt. Werkzeugmacher haben deshalb typischerweise entweder ungewöhnlich lange Amtszeiten (Buffett: über sechzig Jahre, Sijbesma: dreizehn, Ratan Tata: einundzwanzig) oder sie kommen aus einem Eigentumsmodell, das die Zeitdimension entkoppelt (Familienholding, Stiftung). Wer sieben Jahre Zeit hat, um eine Institution zu prägen, baut keine Institution. Er baut eine Karriere.
V. Eine Schlussbeobachtung
Werkzeugmacher sind nicht moralisch besser als andere Vorstände. Das ist die schwierigste Beobachtung dieses Portraits, weil sie der heroischen Erzählung widerspricht, die solche Figuren gern umgibt. Inamori war auch ein harter Manager. Sloan war an dem Ausschluss schwarzer Amerikaner aus dem Vertriebsnetz von General Motors nicht unbeteiligt. Ratan Tata hat Konflikte mit ehemaligen Mitarbeitern öffentlich ausgetragen, die andere Vorstände diplomatischer behandelt hätten. Kamprad, den die nordische Governance-Geschichte gern als Vorbild führt, hatte eine NS-Vergangenheit in der Jugend, betrieb Steuerkonstruktionen, war legendär geizig. Werkzeugmacher sind keine Heiligen. Sie haben eine andere Eigenschaft.
Was sie auszeichnet, ist eine Form von struktureller Imagination. Sie sehen, dass Charakter allein nicht reicht, um über Jahrzehnte zu tragen. Sie sehen, dass die institutionelle Architektur, in der sie operieren, die meisten ihrer eigenen Entscheidungen vorwegnimmt. Und sie tun deshalb das, was die meisten ihrer Kollegen nicht tun: Sie gestalten die Architektur, statt nur in ihr zu agieren. Sie überführen Unternehmen in Stiftungen. Sie schaffen Vergütungsstrukturen ab, die Fehlanreize erzeugen. Sie organisieren ihre eigene Nachfolge. Sie suchen Widerspruch ein, wo andere Bestätigung suchen.
Wer dieses Portrait bis hierher gelesen hat und sich darin wiedererkennt, sollte zwei Dinge wissen. Erstens: Die Praxis verschleißt, wenn man sie nicht pflegt — wie bei den wachen Aufsichtsräten. Wer einmal die Quartalsguidance abschaffte und dann unter dem Druck der nächsten Analysten-Konferenz wieder einführte, hat eine Schwelle überschritten, die nur er selbst bemerkt. Zweitens: Die strukturellen Bedingungen, unter denen Werkzeugmacher operieren können, sind kulturell vorgeformt. Das rheinische Stiftungsmodell, die nordische Vertrauenskultur, das indische Tata-Modell — sie sind nicht beliebig exportierbar. Wer in einem anderen institutionellen Ökosystem arbeitet, muss die Praktiken nicht imitieren, sondern in seinem Kontext rekonstruieren.
Das ist die Aporie, mit der dieses Portrait endet: Die kulturellen Modelle, die governance-theoretisch am überzeugendsten sind, sind nicht exportierbar, weil sie in institutionelle Ökosysteme eingebettet sind, die Jahrzehnte zu ihrer Entstehung brauchten. Das angelsächsische Modell ist global exportiert worden, und es hat dabei nicht seine Stärken, sondern seine strukturellen Schwächen verbreitet — Kurzfristigkeit, Quartals-Tyrannei, CEO-Heroismus. Die besten Vorstände heute sind nicht die, die diese Schwächen überwinden. Es sind die, die im lokalen institutionellen Ökosystem operieren, ohne von dessen Anreizstrukturen vollständig determiniert zu werden. Das verlangt keine kulturelle Überlegenheit. Es verlangt strukturelle Imagination.
Wer mehr darüber wissen will, welche kulturellen Bedingungen in welcher Weise wirken — und welche der hier genannten Figuren in welcher Konstellation operierten —, findet die ausgearbeitete Vergleichsstudie im Anhang: Governance weltweit — Vorbilder, Kulturen, Konvergenzen.
Nicole Battistini-Kohler · Mai 2026
Zweiter Text der Reihe Substanz-Portraits — NBK Legal Think Tank.