Auf der Startseite haben Sie gesehen, wie aus „Wir brauchen dringend eine KI-Policy" eine Frage von Verhalten und Anreiz wurde. Hier zwei weitere Sätze, wie sie in jedem Unternehmen fallen — und was sich zeigte, als wir eine Ebene tiefer geschaut haben. Fall 01 nachlesen →
Fall 02 · Nach der Übernahme
„Die Übernahme ist durch — jetzt laden wir alle zum ersten gemeinsamen Company Meeting."
Der Saal ist voll, die Stimmung feierlich. Dann die erste Frage ins Publikum — und alle schweigen. Betretene Gesichter, niemand meldet sich.
Es lag nicht am Meeting. In der übernommenen Firma hatte es so etwas nie gegeben: Wesentliche Änderungen erfuhren die Leute in der Regel aus der Presse, und Fragen zu stellen war dort keine gute Idee. Was wie ein zäher Termin aussah, war der eigentliche Preis der Transaktion — zwei Kulturen, die noch nichts miteinander zu tun hatten. Ob aus dem Deal Wert entsteht, entscheidet sich genau hier, nicht im Datenraum.
Was wirklich hilft
Zuhören, bevor man sendet. Gemeinsam mit Sabine Müller sprechen wir niederschwellig mit den Leuten — dort, wo sie sich trauen, ehrlich zu sein.
Einen Weg ableiten, den die Menschen mitgehen. Aus dem, was wir hören, entwickeln wir mit dem Unternehmen ein Vorgehen: wie man die Leute nach und nach abholt und die beiden Kulturen Schritt für Schritt angleicht.
Kein Leitbild an die Wand. Eine Bewegung, die von innen kommt und trägt, weil die Beteiligten sie selbst mit aufgebaut haben.
Die Zahlen der Übernahme stimmten am Tag der Unterschrift. Ob aus zwei Firmen eine wird, entscheidet sich in den Monaten danach — im Umgang mit den Menschen, die niemand gefragt hat.
Fall 03 · Zwei Jahre nach dem Investment
„Wir haben Technologie und Zahlen vor dem Einstieg genau geprüft."
Zwei Jahre später verbrennt das Unternehmen Geld und entwickelt sich nicht wie geplant. Der Investor fragt sich: Was läuft hier schief?
Er geht die Ausgaben durch und bleibt bei Product R&D hängen — ein großer Posten, für den es keine einzige belastbare Kennzahl gibt. Und dann kommt der Satz, der die eigentliche Lücke benennt: „Ich kenne die Leute von Product gar nicht und weiß nicht, was sie eigentlich tun." Was wie ein Finanzproblem aussah, war eine blinde Stelle in der Steuerung: ein ganzer Bereich ohne Messgröße — und ohne Beziehung zu denen, die ihn führen.
Was wirklich hilft
Die vorhandenen KPI auf den Tisch. Gemeinsam mit Sustainomics prüfen wir, ob sie die Lage wirklich erfassen — oder nur das messen, was leicht zu messen ist. Dann justieren wir nach.
Aus Zahlen Verhalten machen. Zahlen allein ändern nichts. In einem Format mit Sabine Müller tragen wir die Findings ins Unternehmen — so, dass die Leute aus Product mitziehen, statt sich kontrolliert zu fühlen.
Am Ende hat der Investor, was ihm fehlte: eine Kennzahl, die die Wahrheit zeigt, und einen Draht zu den Menschen dahinter.
Zahlen prüfen heißt selten „mehr Zahlen". Es heißt: die richtigen haben — und wissen, wer hinter ihnen steht.
Jeder dieser Fälle begann mit einem Satz, den alle für das Problem hielten. Die Arbeit beginnt eine Ebene darunter — und oft ist die Lösung dort einfacher, als der erste Satz vermuten ließ.