Leistungen · II
Sie stehen vor einem Exit. Der Prozess läuft oder beginnt bald. Aber die Fragen, die ein Käufer stellen wird, haben mit Ihrem Produkt wenig zu tun – und mit Ihrer Struktur sehr viel.
Die Situation
Verträge mit Change-of-Control-Klauseln, die intern nie relevant waren. Compliance-Lücken, die im Tagesgeschäft funktionieren – aber im Datenraum zu Bewertungsabschlägen werden. Das Problem ist nicht, dass etwas fehlt. Das Problem ist, dass es der Käufer zuerst findet.
Rollen sind beschrieben, Entscheidungswege existieren. Aber wenn das Due-Diligence-Team fragt, wer eine bestimmte Entscheidung getroffen hat und warum, gibt es keine konsistente Antwort. Das verlangsamt den Prozess – oder senkt den Preis.
Dreißig Jahre Erfolg, aber die IT-Infrastruktur, die Vertragshistorie, die Compliance-Nachweise – alles ist verteilt, gewachsen, lückenhaft. Nicht weil jemand geschlampt hat. Sondern weil es intern nie nötig war.
Der Finanzchef weiß etwas anderes als der CTO. Beide haben recht. Aber wenn ein Käufer widersprüchliche Signale empfängt, entsteht nicht Vertrauen – sondern eine zweite Fragerunde. Und eine dritte.
Der Entscheidungspunkt
Nicht als Berater im Prozess – sondern aus der Perspektive dessen, der zweihundert Fragen im Datenraum stellt. Ich finde die Abzugsposten, bevor der Käufer sie findet – damit Sie entscheiden, wie Sie damit umgehen, nicht er.
Nicht ob Rollen beschrieben sind – sondern ob Ihr Team unter den Fragen eines Due-Diligence-Teams konsistent antwortet. Ob Entscheidungswege nachvollziehbar sind. Ob die Geschichte, die Sie erzählen, derjenigen entspricht, die der Datenraum zeigt.
Die Due Diligence ist planbar. Die Fragen sind vorhersehbar. Ich sorge dafür, dass Ihr Management-Team souverän, konsistent und ohne Widersprüche antwortet – nicht defensiv, sondern aus Klarheit.
Sie erzählen, wo der Prozess steht. Ich sage Ihnen, was der Käufer finden wird – und ob wir es vorher klären können.
Prüfen, was der Käufer finden wird