Konstruierte Fallschilderung. Personen und Unternehmen sind erfunden; das Muster wird in der Beratungspraxis regelmäßig beobachtet.
Das Unternehmen war nicht schlecht. Das war das Erste, was Petra Sander feststellte, als sie den Auftrag annahm, es zu verkaufen. Hundertdreißig Mitarbeitende, stabiler Kundenstamm, solides Produkt, dreißig Jahre Marktpräsenz. Der Gesellschafter, ein Unternehmer Ende fünfzig, wollte verkaufen und in drei Jahren in Rente gehen. Der Plan war vernünftig. Der Zeitpunkt gewählt, nicht erzwungen.
Was sich in den ersten Wochen der Vorbereitung zeigte, war weniger vernünftig: Die Dokumentation war unvollständig – nicht weil man etwas verbergen wollte, sondern weil in dreißig Jahren niemand systematisch dokumentiert hatte. Verträge mit Schlüsselkunden teils handgeschrieben oder per Handschlag erneuert. Das Compliance-Framework seit Jahren nicht angefasst. Die IT-Infrastruktur lief, aber niemand konnte erklären wie.
Sander legte dem Gesellschafter eine Liste vor. Er sagte: Das läuft alles seit Jahren problemlos. Sander sagte: Für Sie. Nicht für einen Käufer, der es prüfen und verantworten muss.
Der Käufer – ein mittelgroßes Private Equity Haus – schickte ein Due Diligence Team. Acht Personen, drei Wochen, zweihundert Fragen im Datenraum. Die Antworten kamen langsam, lückenhaft, manchmal widersprüchlich. Nicht weil das Management log – sondern weil das Wissen verteilt war und niemand es je konsolidiert hatte.
Der Finanzchef, zwanzig Jahre im Unternehmen, beantwortete jede Frage so gut er konnte. Er hatte keine Ahnung, was die Fragen zusammengenommen bedeuteten. Das erfuhr er erst durch das Angebot. Es lag dreißig Prozent unter der Erwartung. Die Begründung listete nüchtern auf: Klumpenrisiken bei Kunden, fehlende Vertragsdokumentation, unklare Compliance-Strukturen, IT-Abhängigkeiten ohne Dokumentation, Schlüsselpersonenrisiko. Jeder einzelne Punkt war korrekt.
Der Gesellschafter lehnte ab. Der Käufer zog sich zurück. Ein Jahr später war der Markt kühler, das EBITDA leicht gesunken, das Unternehmen trug den Ruf, schwierig zu sein im Prozess. Das zweite Angebot lag noch tiefer. Diesmal nahm der Gesellschafter an — der geplante Ausstieg in drei Jahren ließ keinen dritten Anlauf zu. Der Verkauf schloss zu diesem Preis.
Der Finanzchef erfuhr drei Monate nach dem Closing, dass sein Vertrag nicht verlängert werden würde. Was ihn am meisten traf, war nicht der Jobverlust. Es war, dass er nie verstanden hatte, was in den zwei Jahren des Prozesses eigentlich passiert war. Er hatte alle Fragen beantwortet. Er hatte alles gegeben. Nach dem, was er wirklich wusste — dem Zusammenhang hinter den zweihundert Einzelfragen —, hatte ihn niemand gefragt.